잡담2011. 2. 10. 14:37

Nokia CEO Stephen Elop rallies troops in brutally honest 'burning platform' memo? (update: it's real!)

CEO의 비장함이 느껴진다. 과연 노키아는 현재의 어려움을 극복할 수 있을까? 극복 해 낸다면, 어떤 방법으로 극복해 낼 수 있을까? 기대된다!


[원문 출처] engadget

Hello there,

There is a pertinent story about a man who was working on an oil platform in the North Sea. He woke up one night from a loud explosion, which suddenly set his entire oil platform on fire. In mere moments, he was surrounded by flames. Through the smoke and heat, he barely made his way out of the chaos to the platform's edge. When he looked down over the edge, all he could see were the dark, cold, foreboding Atlantic waters.

As the fire approached him, the man had mere seconds to react. He could stand on the platform, and inevitably be consumed by the burning flames. Or, he could plunge 30 meters in to the freezing waters. The man was standing upon a "burning platform," and he needed to make a choice.

He decided to jump. It was unexpected. In ordinary circumstances, the man would never consider plunging into icy waters. But these were not ordinary times - his platform was on fire. The man survived the fall and the waters. After he was rescued, he noted that a "burning platform" caused a radical change in his behaviour.

We too, are standing on a "burning platform," and we must decide how we are going to change our behaviour.

Over the past few months, I've shared with you what I've heard from our shareholders, operators, developers, suppliers and from you. Today, I'm going to share what I've learned and what I have come to believe.

I have learned that we are standing on a burning platform.

And, we have more than one explosion - we have multiple points of scorching heat that are fuelling a blazing fire around us.

For example, there is intense heat coming from our competitors, more rapidly than we ever expected. Apple disrupted the market by redefining the smartphone and attracting developers to a closed, but very powerful ecosystem.

In 2008, Apple's market share in the $300+ price range was 25 percent; by 2010 it escalated to 61 percent. They are enjoying a tremendous growth trajectory with a 78 percent earnings growth year over year in Q4 2010. Apple demonstrated that if designed well, consumers would buy a high-priced phone with a great experience and developers would build applications. They changed the game, and today, Apple owns the high-end range.

And then, there is Android. In about two years, Android created a platform that attracts application developers, service providers and hardware manufacturers. Android came in at the high-end, they are now winning the mid-range, and quickly they are going downstream to phones under €100. Google has become a gravitational force, drawing much of the industry's innovation to its core.

Let's not forget about the low-end price range. In 2008, MediaTek supplied complete reference designs for phone chipsets, which enabled manufacturers in the Shenzhen region of China to produce phones at an unbelievable pace. By some accounts, this ecosystem now produces more than one third of the phones sold globally - taking share from us in emerging markets.

While competitors poured flames on our market share, what happened at Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time. At that time, we thought we were making the right decisions; but, with the benefit of hindsight, we now find ourselves years behind.

The first iPhone shipped in 2007, and we still don't have a product that is close to their experience. Android came on the scene just over 2 years ago, and this week they took our leadership position in smartphone volumes. Unbelievable.

We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of 2011, we might have only one MeeGo product in the market.

At the midrange, we have Symbian. It has proven to be non-competitive in leading markets like North America. Additionally, Symbian is proving to be an increasingly difficult environment in which to develop to meet the continuously expanding consumer requirements, leading to slowness in product development and also creating a disadvantage when we seek to take advantage of new hardware platforms. As a result, if we continue like before, we will get further and further behind, while our competitors advance further and further ahead.

At the lower-end price range, Chinese OEMs are cranking out a device much faster than, as one Nokia employee said only partially in jest, "the time that it takes us to polish a PowerPoint presentation." They are fast, they are cheap, and they are challenging us.

And the truly perplexing aspect is that we're not even fighting with the right weapons. We are still too often trying to approach each price range on a device-to-device basis.

The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren't taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we're going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.

This is one of the decisions we need to make. In the meantime, we've lost market share, we've lost mind share and we've lost time.

On Tuesday, Standard & Poor's informed that they will put our A long term and A-1 short term ratings on negative credit watch. This is a similar rating action to the one that Moody's took last week. Basically it means that during the next few weeks they will make an analysis of Nokia, and decide on a possible credit rating downgrade. Why are these credit agencies contemplating these changes? Because they are concerned about our competitiveness.

Consumer preference for Nokia declined worldwide. In the UK, our brand preference has slipped to 20 percent, which is 8 percent lower than last year. That means only 1 out of 5 people in the UK prefer Nokia to other brands. It's also down in the other markets, which are traditionally our strongholds: Russia, Germany, Indonesia, UAE, and on and on and on.

How did we get to this point? Why did we fall behind when the world around us evolved?

This is what I have been trying to understand. I believe at least some of it has been due to our attitude inside Nokia. We poured gasoline on our own burning platform. I believe we have lacked accountability and leadership to align and direct the company through these disruptive times. We had a series of misses. We haven't been delivering innovation fast enough. We're not collaborating internally.

Nokia, our platform is burning.

We are working on a path forward -- a path to rebuild our market leadership. When we share the new strategy on February 11, it will be a huge effort to transform our company. But, I believe that together, we can face the challenges ahead of us. Together, we can choose to define our future.

The burning platform, upon which the man found himself, caused the man to shift his behaviour, and take a bold and brave step into an uncertain future. He was able to tell his story. Now, we have a great opportunity to do the same.

Stephen.
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Posted by 세월의돌
잡담2011. 2. 10. 09:19

[퍼온글] 사무실에서 업무가 이루어지지 않는 이유, 제이슨 브라이드




일에 대해서 이야기 해보려고 하는데요, 특히 어째서 사람들이 사무실에서 일을 할 수 있을 것 같지 않은지에 대해서 말입니다. 우리 모두가 겪어본 문제니까요. 맨 처음부터 시작해볼까요. 기업들, 비영리단체들, 자선단체들 그리고 직원들이나 어떤 종류의 자원봉사자들이 있는 이런 집단들이 있습니다. 그리고 집단들은 그들을 위해 일하는 이런 사람들이 일을 잘하기를 기대합니다. 적어도 저는 그러기를 바랄 것입니다. 적어도 만족할 만한 일이죠. 바라건데 적어도 만족할 일을요. 바라건데 대단한 일을요. 그래서 그들이 일반적으로 하는 일은 한 장소에서 함께 일하기를 바라는 이 모든 사람들이 그 일을 할 수 있도록 결정하는 것입니다. 그래서 기업이나 자선단체 또는 어떤 종류의 조직이든 일반적으로 -- 여러분이 아프리카에서 일하는 것이 아닌 이상, 그렇게 할 정도로 운이 좋다면 말이죠. -- 대부분의 사람들은 매일 사무실로 출근해야 합니다. 그리고 이런 회사들은 사무실을 설립합니다. 나가서 건물을 매입 또는 임차하거나, 어떤 공간을 빌려서, 여러가지 집기들로 채웁니다. 테이블이나 책상, 의자, 컴퓨터 기기들, 소프트웨어, 인터넷 접속, 냉장고 등등으로 채웁니다. 그리고 그들의 직원들이나 자원봉사자들이 그곳으로 매일 출근해서 대단한 일을 하길 바라죠. 그렇게 요구하는 것이 지극히 합리적인 것 같기는 합니다.


하지만, 여러분이 무슨 일을 진짜 하고자 할 때, 어디에서 하기를 바라느냐고 실제로 사람들에게나 스스로에게 물어본다면, 사람들은 기업에서 그들이 답할거라 생각하는 답을 하지 않는 다는 것을 발견할 것입니다. 무슨 일을 하기 원할 때, 어디로 가기를 바라느냐고 사람들에게 물어본다면 어떨까요? 일반적으로 세 가지 다른 답을 얻을 수 있습니다. 하나는 어떤 장소나 위치, 공간 같은 것이고, 또 하나는 움직이는 대상, 셋째로는 시간입니다



몇 가지 예를 들어보죠. 제가 사람들에게 물어볼 때, 저는 사람들에게 이 질문을 10년째 해오고 있습니다. 사람들에게 "정말 어떤 일을 해야 할 때, 어디로 가십니까?"라고 물으면 베란다, 마당, 부엌 같은 답을 듣습니다 집에 있는 여분의 방, 지하실, 커피샵 도서관 같은 답을 듣습니다. 그리고 나서 전철, 비행기, 차와 같은 통근 수단이라는 대답을 들을 것입니다. 그리고 나서 "정말 이른 아침이나 정말 늦은 밤, 또는 주말이기만 하면, 장소는 중요하지 않습니다."라는 답을 듣게 될 것입니다. 사무실이라는 대답은 거의 들을 수가 없을 것입니다. 그러나 기업체들은 사무실이라 불리는 장소에 돈을 쏟아붓고 사람들을 항상 그곳으로 오도록 만들지만, 사람들은 사무실에서 일을 하지 않습니다.



어째서일까요? 왜죠? 왜 그런 일이 일어날까요? 여기서 좀 더 깊이 들어가보면 알 수 있는 것은 사람들이 출근하고 사람들이 출근하면 기본적으로 그들의 근무시간 중에서 일련의 일하는 때를 맞바꾸고 있습니다. 그것이 사무실에서 벌어지는 일입니다. 근무시간을 가지는것이 아니라 일하는 때를 가지고 있습니다. 사무실의 정문은 믹서기 같아서 들어서는 순간, 여러분의 하루는 조각조각 나죠. 여기에 15분, 저기에 30분을 매달려 있고, 다른 일이 일어나면 하던 일에서 벗어나게 됩니다. 그리고 또 다른 것을 하다보면, 20분 정도 자기 일을 하게 되고, 곧 점심시간이죠. 그리고 또 다른 할 일이 생기고, 15분 정도 자기 일을 하다보면, 누군가가 불러서 질문을 합니다. 그리고 알아채기도 전에 오후 5시가 됩니다. 그리고 하루를 되돌아 보면, 아무 일도 마무리 못한 것을 깨닫게 되죠. 우리 모두 이런 경험이 있습니다. 바로 어제 이랬을 수도 있고, 그제나 그그제였을 수도 있죠. 하루를 되돌아 보니, 오늘 아무것도 마무리 지은 일이 없습니다. 출근을 하고, 책상에 앉아 비싼 컴퓨터도 사용하고, 회사에서 쓰라고 한 소프트웨어를 사용하고, 참석하라고 한 회의에도 나가고, 전화 회의도 하고, 이 모든 것들을 했습니다. 하지만 실제로는 아무것도 못했습니다. 단지 과업만 했지, 실제로는 의미있는 업무를 하지 못했습니다.



그리고 여러분이 발견한 것은 특히 창조적인 일을 하는 사람들, 디자이너, 프로그래머, 작가, 엔지니어, 사상가들이 정말 필요한 것은 어떤 일을 하기 위해 방해받지 않는 긴 시간이라는 것입니다. 누군가에게 15분 내로 창의적이 되도록 하고, 어떤 문제에 대해 생각해보라고 요청할 수 없습니다. 재빠른 아이디어를 얻을 수 있겠지만, 어떤 문제에 대해 깊은 생각을 하고, 그 문제를 진짜 주의깊게 고려하기 위해서는 방해받지 않는 긴 시간이 필요합니다. 그리고 업무시간이 일반적으로 8시간일지라도, 사무실에서 스스로에게 8시간을 할당해보신 분들이 여기서 얼마나 될까요? 7시간은요? 6시간? 5시간? 4시간? 사무실에서 마지막으로 3시간을 스스로에게 할당해본 때가 언제인가요? 2시간은요? 1시간은 있으시겠죠. 아주 소수의 사람들만이 실제로 사무실에서 방해받지 않는 긴 시간을 가집니다. 그리고 이것이 사람들이 집에서 일을 하거나, 사무실에 출근을 하더라도 정말 아침 일찍이나 아무도 주위에 없을 때 밤 늦게 사무실로 가거나, 모두 퇴근한 후에 남아있거나, 주말에 사무실로 나가거나, 비행기에서 일을 하거나, 차나 기차 안에서 일을 하는 이유입니다. 방해하는 것이 없기 때문입니다.



물론 다른 종류의 방해요소가 있겠지만, 이제 곧 말씀드릴 정말 심각한 방해요소들은 없습니다. 그리고 일을 완료하기 위해 짧은 시간들을 가지는 이런 모든 사건들은 여러분이 방해 받을 때, 일이 되지 않는 다른 것들을 떠올리게 합니다. 그리고 그것은 수면이죠. 수면과 일은 아주 밀접히 연관되어 있다고 생각합니다. 그리고 수면 중에 일을 할 수 있고, 일하는 중에 수면을 취할 수 있는 것이 아닙니다. 그것이 제가 의도하는 것은 아닙니다. 저는 분명히 수면과 일은 국면에 바탕을 두거나 단계적인 사건이라는 사실을 말하고 있습니다. 수면에는 수면 국면 또는 단계에 대한 것입니다. 어떤 사람들은 그것들을 다르게 지칭합니다. 모두 5단계가 있고, 깊은 수면, 의미있는 수면에 이르기 위해서는 사전 단계들을 거쳐야만 합니다. 그리고 사전 단계들을 거치는 동안 방해를 받게 되면, 누군가 자고 있는 여러분과 부딪힌다거나, 소음이 있거나, 무슨일이 벌어진다면, 중단한 단계로 회복하지 못합니다.



방해를 받아서 깨게 된다면, 다시 시작해야만 합니다. 몇 단계를 되돌아가서 첫 단계부터 다시 시작해야 합니다. 그리고 벌어지는 일은, 여러분이 아마 겪어보셨을 텐데요. 아침 7시나 8시에 일어나서, 아니면 언제 일어나든지 "이런, 잠을 정말 제대로 못잤어. 자긴 잤는데, 침대에 가서 누웠는데, 진짜로 잠들지는 못했어." 라고 할 때가 있을 것입니다. 사람들은 잠을 자러 간다고 말합니다. 잠은 자는 게 아니라 잠을 향해 가는 겁니다 시간이 걸리죠. 여러분은 이런 단계들을 거쳐 가게 됩니다. 그리고 방해를 받게 되면, 잠을 잘 못 자죠. 혹시 여기 계신 분들 중에 밤 새도록 방해를 받은 사람이 잠을 잘 잤을 거라고 하실 분 계십니까? 아무도 안 계시겠죠. 온종일 사무실에서 방해를 받는다면 사람들이 일을 잘 할 거라고 예상할까요? 사람들이 방해를 받으러 사무실로 출근하는데 어떻게 일을 잘 할 거라 생각할 수 있을까요? 정말 말이 안 되는 것 같습니다.



그러면 다른 장소에서는 일어나지 않는 사무실에서 일어나는 이런 방해들은 무엇일까요? 다른 장소에서는, TV를 볼 수 있거나, 산책을 할 수 있거나, 냉장고가 아래층에 있거나, 여러분만의 소파를 가지고 있거나, 여러분이 하고 싶은 것 같은 방해들이 있을 수 있습니다. 그래서 어떤 관리자들에게 말하면, 그들은 이런 방해들 때문에 그들의 직원들이 집에서 일하는 것을 원하지 않는다고 말할 것입니다. 그들은 또 이따금 다음과 같이 말할 것입니다. "그 사람을 볼 수 없다면, 일을 하고 있는지 어떻게 알겠어요?" 물론 웃기는 이야기지만, 관리자들이 내놓는 변경거리 중 하나입니다. 그리고 저도 이런 관리자들 중 하나입니다. 저는 이해합니다. 어떻게 돌아가는지 알고 있습니다. 우리는 모두 이런 것들을 향상시켜야만 합니다. 하지만 종종 집중을 방해하는 것들을 이유로 들 것입니다. "직원들을 집에서 일하게 할 수 없어요. 그들은 TV를 보거나, 다른 일들을 할거예요." 그런 것들은 집중을 방해하는 것들이 아님이 밝혀졌습니다. 그것들은 자발적인 방해이기 때문입니다. 여러분은 언제 TV에 방해받고 싶은지 결정을 합니다. 여러분은 언제 뭔가를 켜고 싶은지 결정을 합니다. 여러분은 언제 아래층에 내려가고 싶은지, 산책을 하고 싶은지 결정을 합니다. 사무실에서, 사람들이 일하지 못하게 만드는 대부분의 중단과 방해는 비자발적입니다. 자, 몇 가지를 살펴볼까요.



관리자와 직장 상사들은 종종 일을 하는데 정말 방해가 되는 것은 페이스북이나 트위터, 유튜브, 여타 웹사이트라고 생각하도록 할 것입니다. 그리고 사실, 그들은 사무실에서 이런 사이트들을 막기까지 할 것입니다. 이런 특정 사이트에 접근하지 못하는 곳에서 일하고 계신 분들고 있을 것입니다. 여기가 중국입니까? 도대체 무슨 일이 일어나고 있는겁니까? 여러분은 사무실에서 웹사이트에 접근할 수 없습니다. 그것은 문제입니다. 그것은 사람들이 일을 할 수 없는 이유입니다. 그들이 페이스북을 하고, 트위터를 할 것이기 때문에요? 웃기는 짓입니다. 완전 변명입니다. 오늘날의 페이스북, 트위터, 유튜브는 현대판 흡연시간입니다. 10년 전에는, 누구도 15분 동안의 흡연 시간을 가지는 것에 대해서 간섭하지 않았죠. 그런데 누군가가 페이스북 여기 저기, 트위터 여기저기, 유투브 여기저기를 접속하는 것은 왜 관여를 하는 것일까요? 이런 것들은 사무실에서의 진짜 문제들이 아닙니다.



진짜 문제들은 제가 M&M이라 부르는 관리자(Managers)와 회의(Meetings)입니다. 그것들이 오늘날 현대 사무실에서의 진짜 문제들입니다. 그리고 이것이 사무실에서 일이 되지 않는 이유이죠. M&M 때문입니다 흥미로운 것은 사람들이 말하는 일을 하는 모든 장소들에 대해서 들어 보면, 집이나, 차 또는 비행기 등 밤 늦게, 아침 일찍 등등 관리자와 회의는 찾아볼 수 없습니다. 여러분은 많은 다른 방해들을 찾을 수 있지만, 관리자와 회의는 찾지 않습니다. 다른 장소에서는 찾을 수 없지만 사무실에서는 찾을 수 있는 것들입니다. 그리고 관리자는 기본적으로 사람들을 방해하는 업무를 가진 사람입니다. 관리직이 하는 일이 그거죠. 직원들을 방해하는 것 그들은 일은 하지 않고, 다른 직원들이 일을 하고 있는지 확인하는 방해를 해야 합니다. 현재 세상에는 수 많은 관리자들이 있습니다. 그리고 현재 세상에는 수 많은 사람들이 있죠. 그리고 이 관리자들 때문에, 현재 세상에는 수 많은 방해들이 있습니다. 그들은 확인해야 하죠. "이봐요. 어때요? 어떤지 좀 보여줘요.", 이런 것들 말입니다. 그리고 그들은 부적절한 시간에 여러분을 방해합니다. 그들이 임금을 주고 하라고 한 무언가를 해보려고 하는 동안, 그들은 여러분을 방해하려 합니다.



그것은 좋지 못합니다. 하지만 관리자들이 하는 무엇보다 더 안좋은 것은 바로 회의입니다. 그리고 주간에 일하는 동안, 회의는 그냥 해롭고, 끔찍하고, 불쾌한 것입니다. 우리는 모두 이것이 사실임을 알고 있습니다. 직원들이 자발적으로 소집하는 회의를 본적이 없을 것입니다. 그런식으로 돌아가지 않습니다. 관리자가 회의를 소집해서 직원들이 모두 모이게끔 말이죠 그리고 그것은 정말 사람들이 일하는데 지장을 줍니다. "이봐요, 지금 당장 10명이 모여서 회의를 할겁니다. 뭘하고 있던 상관 없어요. 그냥 하던 것을 그만두고, 회의에 참석하도록 해요." 10명 모두가 하던 일을 그만둘 확률이 얼마나 될까요? 그들이 중요한 뭔가를 생각하던 중이었다면요? 그들이 중요한 일을 하던 중이었다면요? 갑자기 여러분은 그들에게 하던 것을 멈추고 다른 것을 하라고 말하는 겁니다. 그래서 회의실로 가서, 함께 모여, 대개는 정말 상관없는 것에 대해서 이야기 합니다. 회의는 일이 아니기 때문입니다. 회의는 여러분이 나중에 해야할 것들에 대해서 이야기 하기 위해 가는 것입니다.



하지만 회의는 또한 회의를 만들죠. 그래서 하나의 회의가 다른 회의로 이어지는 경향이 있고, 다시 또 다른 회의로 이어지는 경향이 있습니다. 종종 너무 많은 사람들이 회의에 참석하고, 조직되기까지 비용이 매우 많이 들어갑니다. 회사는 흔히 1시간 회의는 1시간 회의라고 생각하지만 회의 참석자가 1명인 경우가 아니라면 그것은 사실이 아닙니다. 회의 참석자가 10명이라면, 그 회의는 1시간 짜리가 아니라 10시간 짜리입니다. 한 시간짜리 회의를 위해서 조직의 나머지로부터 10시간의 생산성이 손해나는 것입니다. 아마도 두 세 명이 몇 분 동안 이야기 하는 것으로 조율되어야 했을 것이 말이죠. 하지만 대신, 오랜 시간을 잡아먹는 회의가 있습니다. 회의가 15분 또는 30분 또는 한 시간이 증가하는 소프트웨어가 작동하는 방식으로 일정이 잡히기 때문입니다. 여러분은 아웃룩으로 8시간짜리 회의 일정을 잡지 않습니다. 할 수 없을 것입니다. 여러분이 할 수 있는지 알 수 조차도 없습니다. 15분, 30분, 45분, 1시간은 할 수 있습니다. 일이 정말 빨리 진행되어야 할 때, 우리는 이 시간들을 다 채우는 경항이 있습니다.



그래서 회의와 관리자는 오늘날 사업영역에서, 특히 사무실에서 두 가지의 주요 문제입니다. 이것들은 사무실 밖에서는 존재하지 않습니다. 그래서 저는 상황을 해결할 몇 가지 제안을 가지고 있습니다. 관리자가 할 수 있는 것은, 깨우친 관리자들 말입니다. 사람들에게 일하기 위한 더 좋은 장소로 사무실을 만들기 위해 관리자들은 무엇을 할 수 있을까요? 그래서 최후의 수단이 아니라, 제 1의 수단이 되려면요? 그것은 사람들이 다음과 같이 말하기 시작하는 것입니다. "정말 일하기 원할 때, 저는 사무실로 갑니다." 사무실은 설비가 잘 갖춰져 있고, 모든 것이 직원들이 일하도록 그 자리에 있어야 합니다. 하지만 사람들은 당장은 사무실로 가기를 원하지 않습니다. 그러면 어떻게 그것을 변화시킬까요? 제가 가진 세 가지의 제안사항을 여러분과 나누겠습니다. 3분 정도의 시간이 남았으니, 정확히 맞아 떨어질 것입니다.



우리 모두 캐주얼 복장의 금요일에 대해 들어봤습니다. 여전히 그것을 하는지는 모르겠습니다. 하지만 침묵의 목요일은 어떨까요. 그러니까 한 달에 한 번, 하루의 목요일을 골라서 하루를 절 반으로 나눠서 오후에만 하는 것입니다. 그 정도면 여러분께도 정말 쉽겠죠. 그래서 그저 오후, 하루의 목요일이죠. 그 달의 첫번째 목요일, 그저 오후만 사무실의 누구도 서로에게 말을 하지 않는 것입니다. 그저 침묵이죠. 바로 그것 입니다. 그리고 여러분은 누구도 서로에게 말을 하지 않을 때, 엄청난 양의 일이 이루어진다는 것을 알게 될 것입니다. 사람들이 실제로 일을 할 수 있는 때는 누구도 그 사람들을 귀찮게 하거나 방해하지 않는 때입니다. 그리고 누군가에게 4시간의 방해받지 않는 시간을 주는 것은 사무실에서 누군가에게 줄 수 있는 가장 좋은 선물입니다. 그건 컴퓨터 보다 낫죠. 새 모니터나 새 소프트웨어, 또는 사람들이 일반적으로 사용하는 다른 어떤 것보다 좋습니다 그들에게 사무실에서 4시간의 조용한 시간을 주는 것은 엄청나게 가치있을 것입니다. 그리고 시도해 본다면, 여러분도 동의하시리라 생각합니다. 그리고 아마도, 희마하건데 좀 더 자주 그렇게 할 수 있겠죠. 그래서 아마도 격주라던가, 매 주, 일주일에 한 번 정도, 오후에는 누구도 서로에게 말을 하지 않을 수 있습니다. 그것은 여러분들이 제대로 작동한다고 알아낼 일입니다.



어려분이 시도할 수 있는 또 다른 것은 1대1 대면, 사람들의 어깨를 두드리는 것, 인사를 하는 것, 회의를 가지는 것 같은 능동적인 의사소통과 공동작업으로 부터 바뀌는 것입니다. 이메일, 메신저, 협업 소프트웨어 제품 같은 것들을 사용하여 보다 수동적인 의사소통의 모델로 교체하는 것입니다. 이제, 몇몇 분들은 이메일은 정말 방해가 되고, 메신저가 정말 방해가 되고, 이런 다른 것들이 정말 방해가 된다고 말할 수 있겠지만, 그것들은 여러분의 선택에 달려 있는 자발적 방해입니다. 이메일 프로그램은 중지시킬 수 있지만, 상사를 그렇게 할 수는 없죠. 메신저는 종료할 수 있지만, 여러분의 관리자로 부터 숨을 수는 없습니다. 여러분은 이런 것들을 치워둘 수 있고, 그리고 나서 여러분만의 일정에 따라, 여러분만의 시간에 방해 받을 수 있습니다. 여러분이 가능한 때에, 여러분이 다시 할 준비가 될 때 말입니다. 수면처럼 일도 단계 별로 발생합니다. 그래서 여러분이 일종의 상승을 할 때는 어떤 일을 하고, 그리고 그 일에서 점점 내려와서 그리고 나서 그 때가 아마도 이메일이나 메신저를 확인할 시간일 것입니다. 그리고 당장 해야 하는 매우 급한 일, 지금 당장 답변되어야 할 필요가 있는 일들은 매우 적습니다. 여러분이 관리자라면, 다른 누군가가 치워둘 수 있고 그들의 일정에 맞춰 다시 돌아올 수 있는 메신저, 이메일, 다른 것들을 더 많이 이용하도록 사람들을 독려하기 시작하세요.



제가 마지막으로 드리는 제안은 만약 참석해야 할 회의가 있다면 그리고 권한이 있다면 그냥 그 회의를 취소하세요. 그 다음 회의도 그냥 취소하세요. 오늘이 금요일이죠. 보통 사람들은 월요일에 회의가 있습니다. 그냥 하지 마세요. 연기하란 것이 아니라, 기억에서 지워버리세요. 없애버리세요. 그리고 여러분은 모든 것이 괜찮다는 것을 알게 될 것입니다. 월요일 아침 9시에 여러분이 해야 한다고 생각했던 이 모든 토의와 결정들을 그냥 잊어버리세요. 그리고 모든 것이 괜찮을 것입니다. 사람에게 보다 여유있는 아침이 됩니다. 그들은 실제로 생각할 수 있고, 여러분이 해야만 한다고 생각했던 이 모든 것들이 아마도 실제로는 할 필요가 없다는 것을 알게 될 것입니다.



그것들이 여러분께 생각할 거리를 위해 말씀드리고 싶었던 세 가지 제안입니다 그리고 이 아이디어들이 관리자들, 직장 상사들, 사업주들, 조직자들, 그리고 다른 사람들을 맡고 있는 사람들이 조금만 정리하고 사람들에게 일을 할 수 있도록 시간을 주는 것에 대해 생각할 수 있도록 하는 최소한의 충분한 자극이 되기를 바랍니다. 그리고 결국 모두 성과를 올리리라 생각합니다.

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Posted by 세월의돌

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